美国卡夫公司食品行业分析报告三

一、 卡夫公司对其竞争对手的并购

2007年，卡夫以约为72亿美元价格收购达能饼干100%的股权，收购涉及达能集团在22个国家约20亿欧元销售额的饼干业务。达能被收购的饼干业务，2006年的年营业额为27亿美元，未计利息税项折旧和摊销前利润为5.25亿美元。　

卡夫向达能递交了一个具有约束力的要约，当时得到双方董事会的批准。计划中的收购包括达能的LU、闲趣和达能王子等产品，以及中国工厂在内的20个国家的业务和资产，其中包括36家工厂，不过此次交易不包括达能在拉丁美洲和印度的合资厂。卡夫保证达能饼干的欧洲总部将仍留在法国巴黎。在双方协议之后至少3年内，卡夫不计划关闭达能在法国的任何饼干工厂。一旦交易完成，负责达能饼干业务的Georges　Casala以及他团队中的核心成员将加入卡夫。根据法国法律的规定，达能在与卡夫正式缔结协议之前必须与它的劳工组织进行协商。卡夫食品董事长兼首席执行官艾伦·罗斯菲尔德表示，收购达能饼干业务将提高卡夫在全球高速增长的零食领域中的份额，改造卡夫的国际业务。　

卡夫收购达能饼干业务，是它在推进自己国际化进程中的一个战略性举措。卡夫收购达能饼干业务有自己的“如意算盘”，这个“如意算盘”是：一方面确立自己在全球饼干业务的优势地位，做大做强饼干业务；另一方面改变自己在中国市场的布局。从下面两个方面的分析就可以明白卡夫此次大手笔的动因。

第一，从卡夫的国际市场发展战略看。卡夫是北美洲最大的食品公司，旗下拥有奥利奥、乐之、太平梳打等饼干产品。卡夫在国际市场的战略的重点是：一是在世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略；二是果断地从衰退行业转向朝阳行业，并不断抛弃边缘产品和效益不佳的企业；三是把自己定位为一家全球化公司。卡夫对饼干业务的调整早已开始。2006年7月初，卡夫斥资10.7亿美元收购英国食品巨头——联合饼干在西班牙和葡萄牙的分公司。同时，卡夫还宣布收回饼干生产企业纳贝斯克在欧盟、东欧、中东和非洲的商标。纳贝斯克商标原本属于卡夫，联合饼干公司自2000年开始拥有该商标的使用权。同时，由于卡夫奶酪、咖啡以及色拉调味料等主打产品失掉了大块的美国市场份额，所以困境让卡夫开始谋求转变，它积极调整发展战略，发力饼干业务，开始确立自己饼干方面的优势，做大做强饼干业务，保持自己在全球饼干领域领头羊的地位。

第二，从卡夫要调整自己在中国市场的布局看。尽管卡夫把中国当作自己的业务发展重点区域，但是卡夫在中国市场正在遭遇严重的本土化难题。近几年中，卡夫饼干开始从二线城市陆续退出，目前只进入了上海、北京等一线城市，由于价位比较高，大部分产品只能在卖场和超市铺货，导致销售额一直难以大幅提升。反观达能，从1992年进入中国至今，达能饼干已经牢牢占据华东市场首位，而它在中国市场的销售额也占到其全球销售额的5%。达能靠着它强大的市场推广力度和营销渠道，产品已深入街边的小杂货店。达能饼干在中国的生产、销售渠道齐全而强大，这也正是卡夫看中的原因，它希望通过并购达能来改变自己在中国这个重要市场的布局：第一，可以迅速地整合达能原先的销售渠道和营销网络，快速的进入二线市场，并完成其产品高、中、低三个档次的划分；第二，卡夫在确定了饼干优势后，将依此作为桥头堡，利用达能之前曾经和光明、蒙牛良好的合作关系，进一步向中国的奶制品市场进军。所以，卡夫期待通过对达能的饼干业务的战略性收购，实现自己在全球，尤其是在中国的发展战略和目标。应该说，卡夫收购达能饼干业务，是符合自己既定的国际市场开拓战略的，而且收购的双方都是世界上品牌和实力都很强大的知名跨国公司，这种结合在很多人的眼里是再好不过的“完美婚姻”，相信强强联合肯定会变的更强。　

对于卡夫来说，最终能否让自己的“如意算盘”真正如意，并且带来如意的结果，现在还难以定论。不过，卡夫并购达能最后的命运，最终取决于卡夫对达能饼干业务的整合和管控情况。整合和管控工作做的好，则卡夫“如意算盘”带来利益无数，但若整合和管控工作差强人意，则卡夫不但“如意算盘”落空，而且还会遇见很多难以预料的困难和挑战。所以一言以蔽之，卡夫最终能否梦想成真，完全由最后的整合和管控效果决定。同时，卡夫在对达能饼干业务的整合及管控方面，已经存在很多困难和挑战：　

1）政治和法律方面的整合及管控风险　

首先，有可能面临非法国所在国垄断方面的法律问题。美国国会在1950年对克莱顿法案第七条的修正案中，禁止削弱竞争，或趋向于在国家的任何部门实行垄断的那些合并。近年来，美国微软所遭受到的反垄断控诉案，欧盟否决美国GE公司兼并霍尼韦尔公司案，都是这方面的反应。卡夫目前在中国有4家工厂，员工2000人左右，达能在中国有3家工厂，卡夫和达能饼干均是市场龙头，二者合并，市场份额约40%。这将意味着出现一个局面就是卡夫将在中国形成实质性的垄断，大部分知名饼干品牌都将被卡夫囊括其中。这样的状况就可能面临不久就要出台的中国《反垄断法》的法律风险。　

其次，面临法国政府的干预风险。这次并购，法国政府之所以不加干预，主要是因为并购案暂时不会影响法国就业，因为卡夫同意至少三年内不关闭任何法国的工厂，但是三年后，当卡夫要关闭工厂，尤其是解雇工人时，法国政府将很可能干预卡夫公司的决策。法国经济、财政与就业部长克里斯蒂娜·拉加德就表示，政府希望达能饼干业务被收购后其总部仍留在法国，并且不影响法国就业，她同时警告说政府将“密切关注”与此相悖的情况，这些信号恐怕卡夫不得不有所考虑和准备。中国的ＴＣＬ在收购法国阿尔卡特后的整合过程中，就受到法国政府、法律方面的干预和限制，为整合及管控工作带来很多负面影响。

最后，面临其他国家政府和法律的干预风险。卡夫要在22个国家进行资源整合，尤其是面临工厂和员工调整等敏锐问题时，很多国家的政府和法律都不会漠然视之。

2）基于价值链的业务方面的整合及管控风险　

价值链理论由波特(E.Porter)在1980年代提出，后被逐渐应用于国际竞争分析。价值链理论认为，在一个企业众多的“价值活动”中,并不是每一个链节都创造价值，而是来自某一个(或几个)特定链节的活动。这些特定的链节就是企业价值链的“战略链节”。企业在竞争中的优势，尤其长期优势，归根到底就是在这种战略链节上的优势。　
　 具体来说，企业找到自己的战略链节点，就是为了实现区位经济。区位经济是指企业在最适合的区位从事其某种经营活动所导致的经济或节省。各个国家具有不同的资源优势，因而对于跨国公司而言，区位经济在全球市场中总是存在的。也就是说，某种产品的生产，或价值链上的某一环节，总是存在着最适合的生产地点，在这一地点，其所付出的成本虽才低。跨国集团公司通过实施全球经营一体化战略，以获取区位经济为目标，把不同阶段排叫价值链活动分散在全球各处，从而创建一个价值创造活动的全球网。通用汽车公司的—款汽车设计在德国，是因．为德国拥有具备设计技能的人员，因而公司将其设计放在了德匡的子公司；关键的零部件分别在日本、中国台湾与新加坡制造，是因为那里的成本相对较低，技术工熟练，因而这些区位在生产零部件方面比较有优势；装配在韩国，是由于韩国的劳动力成本较低，在韩国装配的成本可以最小化；广告策略在英国制定，是因为那里的一家特定的广告代理最善于搞广告运动，能最有效地帮助推销汽车；营销主要在美国，是因为美国是主要的销售市场。

所以，从理论上讲，把价值链上的各个环节分布于最佳区位，较之叫放在单一区位更具有相对优势。一方面，可以显著降低其成本，另一方面，能够提供差异化化的产品。对于卡夫而言，在饼干企业的价值链及其构成中，生产加工和市场营销是“战略链节”，这就需要卡夫在全球的范围内来进行资源的协同和整合，实现区位经济。理论上，卡夫应该把生产工厂建在生产成本低、生产原料丰富的地方，从这一点看，在法国建立生产工厂并不是最优选择，但是现实中，因为政治和法律因素又不得不暂时这样做，由此我们可以看出，卡夫要进行最优的业务整合还将面临很大困难和风险。　

3）渠道、品牌方面整合和管控的风险　

对于现代企业来说，得渠道者得天下，对于卡夫也是这样。在中国，目前达能已经建立了完善的销售渠道和网络，并完成了高、中、低档产品的划分，而卡夫只是停留在一线大城市，走的是高档路线。尽管卡夫想借助达能的渠道和销售网络，在中国市场迅速铺开，但是卡夫不得不思考下面几个问题：怎样让现有达能的经销商和渠道快速接纳自己并保持稳定？是否把自己的渠道和达能的渠道合并？或哪些合，哪些分？怎样合？怎样分？制定怎样的渠道策略等等都是卡夫要认真面对的问题。　

品牌是现代企业竞争的战略性手段，也是“经济原子弹”，它对于卡夫的重要性是不言而喻。卡夫和达能是两个世界性品牌，对于卡夫来说，采取怎样的品牌策略十分重要，如何管理这两个世界性品牌也是一个艰巨的任务。全世界企业并购的成功率只有四成，今六成的企业陷入了国际化并购的泥潭中不能自拔，有些还陷入并购危机。在这些失败的企业中，大多数是并购后的整合和管控工作没有做好所至。

二、 总论

卡夫公司作为一家卓越的食品类企业，有太多值得借鉴的经验。归总它的一些核心优势主要有：1、优势品牌组合。如上所述，9大核心品牌所创造的收入已经达到数10亿美元之多，上百年历史的品牌也多达40多种。卡夫食品凭借着上乘的品牌组合，并坚持不断创新产品，使得卡夫食品老少咸宜。2、卡夫食品除了产品丰富外，世界级的市场定位与经验管理，以及全球范围的并购等策略，也有助公司业务蒸蒸日上。3、独到的经营策略和不断自我分析寻求最佳经营的方式巩固着卡夫的市场地位。4、注重产品的的标准化生产，持续采用高新技术确保产品的质量。

无可厚非的卡夫在其历史的发展过程中也经历过不少挫折，比如在2001年初为了公司上市，设立了联合CEO，将之前卡夫北美公司和卡夫国际公司两个基本是独立的公司联合在了一起，因为联合导致了公司领导权力的分割。而面对这种权利的分割，卡夫并没有完善的相关制度去应对这种分割，这也就导致了卡夫公司采用联合CEO制度的那几年，业绩持续下滑。卡夫在中国的品牌策略，忽略了中国的品牌文化特色，导致了人人都知道奥利奥，知道乐滋，但却不知道卡夫是什么，但随后的策略调整，也逐步改善了这个局面。

附录1：

附录2：卡夫公司与其主要竞争对手的财务对比