四项修炼之团体学习

团体学习

“团体学习”是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的

过程。它须建立在发展“共同愿景”这一项修炼上。也建立在“自

我超越”上，因为有才能的团体是由有才能的个人所组成的。

团体学习的三个面向

首先，当需要深思复杂的议题时，团体必学习如何萃取出高于

个人智力的团体智力。

其次，需要即具有创新性而又协调一致的行动。

第三，不可忽视团体成员有其他团体中所扮演的角色与影响。

团体学习的修炼必须精于运用“深度汇谈”与“讨论”。深度

汇谈是自由和有创造性地探究复杂而重要的议题，先暂停个人的主

观思维，彼此用心聆听。讨论则是提出不同的看法，并加辩护。

“习惯性防卫”－那些使我们及他人免受威胁与窘困的习惯性

互动方式，它将阻碍我们的学习。譬如，在面对意见冲突时，团体

成员往往不是折衷妥协，就是争得你死我活。

团体是学习的最佳单位

深度汇谈：观察自己的思维

深度汇谈的目的，在于揭露我们思维的不一致性，这种不一致

的起因有三：一、思维拒绝周遭任何交流加入；二、思维停止追求

真相，而像已设定好的程式，下了指令便不假思索地进行；三、思

维所面对的问题，正源自它处理问题的方式和模式。

持有偏见的人，是看不见偏见是如何影响自己的所见和言行；

如果看得见，那也就不是偏见了。

在深度汇谈中，人们变成自己思维的观察者。

有效的深度汇谈

1、所有参与者必须将他们的假设“悬挂”在面前；

2、所有参与者必须视彼此为工作伙伴；

3、必须有一位“辅导者”来掌握深度汇谈的精义与架构。

“悬挂”假设

完全消除主观意识，察觉和检验我们的假设。如果我们一味为

自己的意见辨护，或未察觉自己的假设，或未察觉我们的看法是以

假设而非事实为依据，我们就无法悬挂自己的假设。

一个人一旦坚持“事情就是这样”，深度汇谈就被阻断。

视彼此为工作伙伴

组织进行深度汇谈是极不容易的，主要是由于组织阶层会使伙

伴关系难以建立。而组织要避开阶层结构是很困难。那些掌握权力

的人真能和部属平起平坐吗？所以说：第一，每一位参加深度汇谈

的要，真正想要得到深度汇谈好处的意愿，必须高于保持阶层优势

的欲望。在组织的深度汇谈中，不但要除去因地位高而可能占优势

的情况，同时要避免因地位低而害怕陈述自己看法的情况。

如果过度关切谁说了什么，或自己的想法是否愚昧可笑，“深

度汇谈”就不再是有趣的过程了。

掌握深度汇谈精义与架构的辅导者

缺乏熟练辅导者的情况下，过去的思维悄惯会不断把我们拉向

讨论。我们习于将思维所代表的假设视为真相本身，相信自己的想

法比别人的更正确，并怯于在众人面前将自己的假设悬挂出来；至

于要将“所有的假设”都悬挂出来，更是令人感到不安。（总是该

有一些假设保留一下吧，否则叫我怎么做人？）

“过程顾问”

交互运用深度汇谈与讨论

讨论是提出不同看法并加以辩护，这可能对整个状况提供有用

的分析。深度汇谈则是在提出不同的看法，以发现新看法。通常我

们用深度汇谈来探究复杂的问题，用讨论来作成事情的决议。

深度汇谈是发散性的；它寻求的来是同意，而是更充分掌握复

杂的议题。深度汇谈和讨论都能产生行动的新途径；如何行动通常

是讨论的焦点，然而新的行动只是深度汇谈的一种副产品。

经常深度汇谈的团体，成员之间会逐渐形成一种独特的彼此深

深信任的关系。另外他们会如何温和主张自己的看法，而使更广泛

的见解逐决出现。他们也学习如何持有立场，而不被自己的立场所

“所持有”的艺术。当需要为自己的看法辩护时，他们不会冲动，

或固执己见、毫无转圜的余地，或把赢当作第一要务。

反思、探询是深度汇谈的基础

深度汇谈的目标之一是，为一个群体汇集更多的意义和想法。

有两种类型的共识：一种是“向下聚焦”型的共识，在各种个人观

点之中找出共同部分。以个观点的内容为出发点，找出自己与他人

看法的共同部分，而建立起大家都同意的共同立场。

另一种是“向上开展”型的共识，寻找一个比任何个人观点为

大的景象。是一种探究真相的方式，是以每个人都有一个观点的想

法为基础，来建立更高层的共识。每个人的观点都是对一个较大真

相的独特视角；如果我们彼此能透过别人的观点来“向外看”，则

每一个人都将多看到些自己原来看来到的事物，而深度汇谈有助于

形成这种共识。

善用冲突

杰出团体内部的冲突，往往具有建设性。事实上，建立愿景的

过程，便是从原本相互冲突的个人愿景之中，逐渐浮现出一个共同

愿景。即使当人们已经分享一个共同愿景，对于如何达成愿景，可

能仍有许多不同的想法。愿景愈是崇高，我今对于如何达成愿景就

愈加不确定，冲突也愈多。然而，彼此都摊开相互间的冲突，让想

法自由交流；实际上就成了深度汇谈的一部分。

而平庸团体的内部，通常有两种方式之一的冲突：一、表面上

看起来都没有冲突存在。表面呈现和谐的团体，成员们相信，为了

维持团体的完整，必须抑制互相冲突的看法。他们认为，如果每个

人都说出自己心中的想法，团体将会被不能调合的歧见弄得分崩离

析。二、极端的见解僵持不下。互相冲突的看法根深蒂固地存在团

体里；虽然每个人都知道其他人的立场是什么，但少有愿意退让的

。

习惯性防卫

杰出的团体与平庸的团体之间的差别，在于他们如何面对冲突

，和处理随着冲究而来的防卫。习惯性防卫是根深蒂固的习性，用

来保护自己或他人免于因为我们说出真正的想法而受窘，或感到威

胁。它在我们最深层的假设四周形成一层保护的壳，保卫我们免于

遭受痛苦，也使我们无法知道痛苦的真正原因。更是惧怕暴露出我

们想法背后的思维。也使我们失去检讨自己想法背后的思维是否正

确的机会。

对于多数人而言，暴露自己的真实想法是一种威胁，因为它可

能存在污点，同时也害怕被发现错误。

说实话的恐惧

习惯性防卫愈是“有效”，背后的问题就愈不易彰显，问题也

因此得不到有效的解决，这使得原本就岌岌可危的情况，更加恶化

。这是因为他们并未运用学习来解决根本问题。习惯性防卫常被人

刻意地隐藏起来。这是因为一般的舆论都赞成开放，而认为防卫是

不好的。使大家不愿意承认自己有习惯性防卫的心态。

如何降低习惯性防卫？

一、削弱症状解，二、增强根本解

削弱症状解

削弱症状解的方法之一，是先行减低防卫反应对情绪上的威胁

。习惯性防卫只有在禁止讨论的环境中才会强而有力；或只有团体

假装自己没有习惯性防卫，像鸵鸟般面对问题视而不见。

有技巧的管理者知道如何处理防卫，那就是＿自我揭露。并以

询间的方式探究自己和别人防司的原因。增强根本解，如果真正有

学习的决心，团体正是转化个人习惯性防卫的最佳场所。所需要的

一是我们真正想要的愿景，其中包括企业的绩效、希望如何在一起

工作，以及坦诚地说出“目前状况”真相的决心。

学习如何“演练”

有两种不同的“演练”正在发展中。第 “学习实验室”与“微

世界”，在电脑支援的环境中，团体可学习面对复杂企业状况的动

态。

深度汇谈的集会可以让团体聚在一起“演练”汇谈，一种是团体中

练习深度汇谈，以结合众人的智慧，使团体智商高于个人智商。第

二种是建立以及发展它所需要的技巧。这样一个集会包括下列基本

条件：

一、 把“团体”所有的面员集合起来。

二、 说明深度汇谈的基本规则。

三、 厉行这些基本规则，以便在有人发现无法“悬挂”自己的

假设时，团体可辨认出现在进行的是“讨论”，而不是“深度汇谈

”。

四、 诚恳鼓励团体成员提出最困难、敏感、具有冲突性、而对

团体工作非常重要的议题。

团体学习与系统思考

团体中的每一位成员都有他自己习用的直线式心智模式，而每

个人的心智模式都只专注于系统的不同部分，每个人都强调不同的

因果链。因此在一般的交谈之中，共有的系统图象不可能以整体显

现，所以讨论出来的策略常是七折八扣之后的妥协，且以晦暗不明

的假设为基础，充满内在的矛盾。这样的策略无法让组织中其他人

了解，更不用说如何加以执行了。真像“盲人摸象”。

系统基模的运用

运用“系统基模语言”来讨论复杂和有潜在冲突的管理问题时

，总是能够使交谈更客观，谈问题的“结构”，也就是产生影响的

那些整体的力量，而不是谈个性与领导风格。（也使得讨论与批评

成为针对事件的本身，是为了更好的解决问题；而不是针对提出意

见或产生问题的人）于是原本难以启齿的问题，能够以不带影射管

理无能，或隐含批评的方式提出来。它能客观而不情绪化地讨论复

杂的问题。