四项修炼之共同愿景

发自内心的意愿

我们想要创造什么？这就是我们的愿景。

其实我们每一个人内心都渴望能够归属于一项重要的任务、事

业或使命。共同愿景对学习型组织地至关重要的，因为它为学习提

供了焦点与能量。在缺少愿景的情形下，充其量只会产生“适应型

的学习”，只有当人们致力于实现某种他们深深关切的事情时，才

会产生“创造型学习”。

然而，大部分的愿景都是一个人（或一个群体）强加诸组织上

的。这样的愿景，顶多博得服从而已，不是真心的追求。一个共同

的愿景是团体中成员都真心追求的愿景，它同时也反映出个人的愿

景。

孕育无限的创造力

愿景令人欢欣鼓舞，它使组织跳出庸俗，产生火花。它会改变

成员与组织间的关系，不再是“他们的公司”，而是“我们的公司

”。是使互不信任的人一起工作的第一步，它产生一体感。事实上

，组织成员所共有的目和、愿景与价值观，是构成共识的基础。

愿景的强大驱动力

没有共同愿景，就不会有学习型组织。如果没有一个拉力把人

们拉向真正想要实现的目标，维持现状的力量将牢不可破。愿景建

立一个高远的目标，以激发新的思考行动方式。它培育出承担风险

与实验的精神。它是一个方向舵，能够使学习过程在遭遇混乱或阻

力时，继续循正确的路径前进。伟大的愿景一旦出现，大家就会舍

弃琐碎的事，若没有一个伟大的梦想，则整天忙的都是些琐碎的事

。

创造明天的机会

建立共同愿景的修炼

共同愿景是从个人愿景汇聚而成，借着汇聚个愿景，共同愿景

获得能量和培养行愿。真正的愿景必须根植于个人的价值观、关切

与热望之中。

“超越自我”是发展“共同愿景”的基础，这个基础不仅包括

个人愿景，还包括忠于真相和创造性张力。也就是对愿景有明确的

了解，并持续深入探询真实情况的人。

最直接的方式是由具有愿景意识的领导者，以鼓励其他人分享

他愿景的方式沟通。这是愿景的领导艺术：从个人愿景建立共同愿

景。

在传统的阶层式组织里，没有人怀疑过愿景应来自高层。在这

样的组织中通常指引公司的大蓝图是没有被大家分享的，每一个人

只是听命行事，以便能够完成他们的任务，来支持组织的愿景。最

高管理当局通常借由顾问的帮助写下“愿景宣言”，这些愿景通常

是为了解决士气低落或缺乏策略方向的问题。然而这样的愿景通常

是治标而非治本的；透过一次建立愿景的努力，为公司的策略提供

依循方向，一旦写下来，就认为建立愿景的工作完成了一大半；这

种只在纸上陈述而非发自内心，是很难使愿景在组织内扎根。再者

，这种愿景并非是从个人愿景中建立起来的；所以不但是大众无法

真诚投入，就连建立它的领导者也不会有多大而持久的热情。

领导者必须把建立共同愿景当成日常工作的中心要素，是持续

进行、永无止境的工作。实际上，它是经营理念的一部分；经营理

念不仅是企业的愿景，还包括企业的目的与核心价值，远比通常占

满最高主管脑海的统计图表或部门结构重要。

意图建立共同愿景的领导者，必须乐于不断把自己的个人愿景

与他人分享。他们也必须试着问别人：“你是否愿意跟我追求此一

愿景？”然而对领导者而言，这并不是一件容易的事。

学习聆听

善于建立共同愿景的管理者，是以日常用语谈论这个过程，以

与日常生活交织在一起。一个在愿景的领导者并非四处去演讲鼓舞

人群，而是在处理日常任何问题时，心中不离自己的愿景。

多交谈和多聆听

共同愿景是由个人原景互动成长而不断形成的。然而聆听往往

比说话还难，尤其对有定见、意志坚强的管理者更是如此。聆听需

要不凡的胸襟与意愿来容纳不同的想法，这并不表示我们必须为“

大我”而牺牲“小我”的愿景，而是必须先让多样的愿景共存，并

用心聆听，以找出能够超越和统合所有个人愿景的正确途径。就像

一位成功的企业领袖所形容的：“我的工作，基本上就是倾听组织

想要说些什么，然后以清晰有力的方式把这些话表达出来。

我愿中有你、你愿中有我

成员对组织共同愿景的支持程度：

奉献：衷心向往之，主动去创造或改变任何必要的“法则”，

并全心全意地实现它。

投入：向往，愿意为之做任何事。

真正遵从：看到愿景的好处，去做所有被期望的事情，遵从明

文规定，像个“好战士”。

适度遵从：“不错的战士”。

勉强遵从：不想打破饭碗。

冷漠：“下班时间到了吗？”

对于真正遵从的人而言，不论是正式非正式的、有形或无的规

则，他们都会由衷地奉行不逾。

然而，遵从与奉献之间还是有很大差别的，奉献的人全身带着

一股能量、热情与兴奋，这是无论哪一个层次的遵从都无法产生的

。奉献的人不会只是墨守成规，遵循规则而已，他要对这个游戏负

责，如果游戏的规则妨碍他们达成愿景，他会设法主动去改变它。

传统组织只要求遵从。

投入与奉献的准则：

1、自己必须投入，

2、对愿景的描述必须尽可能的简单、诚实而中肯；

3、让别人自由选择；

4、当然在开始之初，不妨开诚布公表明需要遵从。

融入企业理念

建立共同愿景实际上只是企业基本理念中的一项，其他还包括

目的、使命与核心价值观。愿景若与人每日信守的价值观不一致，

不仅无法激发真正的热忱，反而可能因挫败、失望而对愿景改采嘲

讽的态度。

三个关键性的问题：

追求什么？

为何追求？

如何追求？

在达成愿景的过程中，核心价值观是一切行动、任务的最高依

据的准则。这些价值可能包括正直、开放、诚信、自由、机会均等

、精简、实质成效、忠实等。

公司内部的一些训练计划：课程＿“公平”、“和谐与合作”

、“为更美更善而奋斗”、“礼貌与谦逊”与“心存感谢”等主题

。公司的文化建设应首先从树立员工正确的价值观开始。

事实上很多人都有渴慕美善、实践崇高使命的强烈意念。我们所要

做的就是提供一个很好的环境和机会，并时时提醒他们。使他们在

工作中，就能得到满足和体现。

恐惧与希望

能够激励组织的基本能量有两种：恐惧与希望。负面愿景是由

潜在的恐惧力量激发的；推动正面愿景的则是希望。恐惧能够使组

织在短期内产生超乎寻常的变化，但是希望能成为持续学习成长的

泉源。

忠于真相

共同愿景与系统思考

尽管许多愿景潜力无限，但却从未生根和广为扩散，这是因为在中

途出现了一些“成长上限”的结构，抑制了新愿景背后的动能。

愿景的扩散是经由不断地厘清、投入、沟通与奉献所形成。当谈论

得愈多，愿景就愈清晰，人们也就开始热衷于追求愿景的好处。

为何许多的愿景都夭折

当更多人涉入，不同的见解曾使愿景的焦点分散，并产生无法掌握

的冲突，建立愿景的过程因而式微。每一个人对理想的未来所见不

同，那些未立即赞同正在成形的共同愿景的人，是否必须改变他们

的看法？他们是否应该认定愿景已经固定而无法再加以影响？他们

是否觉得自己的愿景无足轻重？如果“是”，共同愿景将分崩离析

。

一、缺乏探询与调和分歧的能力

二、未能保持创造性张力而气馁

三、专注于愿景的时间不足

四、破坏了一体关系

建立共同愿景的沃土：系统思考

只有当大家真正相信他们能塑造自己的未来，愿景才会变成一股生

命力。

系统思考的最大收获是：发现自己目前拥有的真相，只是好几种可

能真相之中的一种。