四项修炼之心智模式

心智模式

我们都是透过自己的心灵去看这个世界的，这个世界中的每一

件事物其实在我们的心中都有了一个模子。而这个模子是由我们的

知识水平、认知层次、性格以及生活环境等因素所限定的。它影响

了我们看问题的角度、深度、方式和着重点。

而新的想法难以付诸实施，常是因为它和人们习惯性的深植心

中、对于周遭世界如何运作的看法和行为相抵触。

改善心智模式，首先要学习如何将我们的心智模式摊开，并加

以检视和改善；再者就是要不断地学习。

检视心智模式

心智模式不在于它的对或错，而在于不了解它是一种简化了的

你的假设，以及它常隐藏在人们的心中不易被察觉与检视。

凝聚团体心智模式

情境企画――一种整理未来可能变化趋势的方法。企画的工作

：不是为公司的未来写企画书，而是要重塑公司决策者的心智模式

。如设计一些未来情境，让管理者会质疑自己相对于实际状况的心

智模式，并在必要的时侯改变它。企画者的要作应该是帮助管理者

重新思考他们所习以为常的看法。

去除组织阶层的病根

传统威权组织的信条是管理、组织与控制。学习型组织的信条

将是愿景、价值观与心智模式。去除组织阶层的病根的原则：“开

放”与“实质贡献”两项价值观。

“开放”克服镇议中人们不愿把真正想法说出来的毛病。

“实质贡献”指在作决策时，要以组织的最高效益为依归，这

是对官僚体系中邀功作秀、追求升迁和求名位见气的解毒剂。

自己的陷阱――“习惯性防卫”，使人们无法审视自我的心智

模式，因而养成“熟练的无能”。有高度熟练的技巧，保护自己免

于受到学习中的痛苦与威胁。

行动中的反思

我们对于他人言行所做的粗浅而概括性的想法，决定了我们回

应的言行。而且，我们从来不把这些概括性的想法提出来与他人沟

通。于是必定会造成认识的错误和沟通的短路。

实际贡献、开放、分权

检视思维

大多数传统的管理者都由于机械式思考的限制，倾向以固定的

几个解决方案，来对付复杂的企业问题，这通常使问题更糟。

影响人类思维的哲学，以及各民族文化、基本道德、伦理对人

类思维的影响。检视你的思维，打破公司各范畴之间、不同思维方

式之间的藩篱。

看清自己所想的都是假设而不是真相。我们总是透过自己的心

智模式来看这个世界，而心智模式总是不完全的。自己的思维方式

也无可避免地会产生偏差。这就是整体过程思考与事件式的片段思

考两者间的差异。

1、建立起自我省思、摊出和共同审视心智模式等基本技巧：

2、辨认“跳跃式的推论”：留意自己的思维如何从观察跳到概括的

结论。

3、练习“左手栏”：写下内心通常不会说出来的话。

4、“兼顾探询与辩护”：彼此开诚布公探讨问题的技巧。

5、正视“所说的”与“依之而行的”两者间的差异。

这些用以改变心智模式的技巧，都是有关自我内在的学习。不

仅适用企业的问题，更是个人日常生活应该注意的。

心智模式的修炼

首先，必须把隐藏在企业重要问题背后的假设找出来。

其次，发展面对面的学习技能。

修炼的作用：增加企业生产力和解决人际问题。

或许大多数务实的管理者会对增加企业生产力这一项的技巧学

习的意愿会很高。而对人际问题没有兴趣。然而管理者如果不用反

思和探询的技巧去处理人际问题，就无法成就创造性学习。管理者

不只是做咨商者和规划者，而必须运用反思和探询的技术，去处理

组织的人际问题。只有这样，才能够使组织内每个层次的人，在外

部情况逼迫他们重新思考之前，摊出以及挑战自己的心智模式。

如何管理组织的心智模式？

在组织中要落实改善心智模式的做法，需要设计一些机制，使

得成员的心智模式被纳入管理之中。产生此项机制的方法：一、把

传统的企画工作视为学习过程；二、建立“内部董事会”，将资深

管理阶层与地方管理阶层定期聚集一堂，共同挑战与扩展地方决策

背后的想法。

从企画中学习

企画的关键问题是：能否加速组织学习。

内部董事会

心智模式信条

1、领导者经由不断改善本身的心智模式，可提升管理的能力。

2、不要把自己所偏好的心智模式强加在人们身上。应由人们自己的

心智模式来决定如何做，才能够发挥最在的效果。

3、员工对于依自己的看法所做的决定有更深的信念，执行也较有成

较。

4、拥有较佳的心智模式，较易顺应环境的改变。

5、内部董事会成员很少需要直接作决定。他们的角色是透过检验或

增益总经理心智模式来帮助总经理。

6、多样化的心智模式造成多样化的观点。

7、群体所能引发的动力和累积的知识高于个人。

8、不刻意追求群体成员之间看法一致。

9、如果过程发挥预期效用，会产生意见调和一致的效果。

10、 领导者的价值是以他们对别人心智模式的贡献

来衡量。

没有任何神圣不可侵犯的心智模式，我们有的只是一套改善心智

模式的哲学。

我们不介意会议的结果是否会造成看法出现很大的分歧，重要的

是，大家把自己的看法摊出来。只要大声说出心中的想法，便能知

道应如何做。

反思与探询

学习的技巧可以划分为两种广泛的类别：反思的技巧与探询的

技巧。

反思的技巧用在放慢思考过程，使我们因而更能发觉到自己的

心智模式如何形成，以及如何影响我们的行动。

探询的技巧则是关于我们如何跟别人进行面对面的互动，特别

是处理复杂与冲突的问题。

“行动中的反思”＿也就是一面行动一面自我反省的能力。

一、辨认“跳跃式的推论”

一个人在任何时候，能同时专注的不同类变数是有限的，大约

只有7个左右。我们的理性心智常将具体事项概念化――以简单的概

念替代许多细节，然后以这些概念来进行推论。于是我们并未觉察

自己从具体事项跳跃到概括到概括性的概念，那么以概念来推论的

能力反而会限制我们的学习。

跳跃式的推论之所以会发生，是我们直接从观察转移到概括性

的论断，未经检验。它有碍学习，因为它将假设当作事实，视为理

所当然而不需再加验证的定论。

要怎样使跳跃式的推论现形？首先，问自己对周遭的事物基本上抱

持什么样的看法或信念（企业应如何经营，或对于一般或特定人的

看法）。质问自己某项概括性的看法所依据的“原始资料”是什么

？然后再问自己：我是否愿意再想想看，这个看法是否不够精确或

有误导作用？

二、练习“左手栏”

选择一个特定的情况，在这个情况中，自己感觉当时与人交谈的方

式好像没有达成什么效果，或是很不满意。以对话的形式写出当时

交谈的过程。在一张纸的右侧记录实际的对话；在左侧写出交谈的

每一个阶段，心中所想说而未说出的话。两者的比较，就能很清楚

地看到自己的假设，以及自己是如何被这些假设所障碍。

三、兼顾的探询与辩护

大多数的管理者都被训练成善于提出与辩护自己的主张。在许

多公司，所谓有才干的管理者，就是能解决问题。然而，管理者辩

护的技巧有时反而会把自己封闭起来，无法真正地学习。而能解决

问题的管理者，往往会疏于领导周围的人去解决问题。

在探询中可以辩护，在辩护中进行探询；关键是辩护时要敞开

心胸，不以输赢为目的，而是以解决问题为目的。

有辩护你的看法时：

1、要使自己的推论明确化。（例如说明你如何产生这样的看法，以

及所依据的原始资料。）

2、鼓励他人探究你的看法。（例如“你看我的推论有没有破绽？”

）

3、鼓励他人提供不同的看法。（例如“你是否有不同的原始资料或

不同的结论？”）

4、主动深入探询他人不同于自己的看法。（例如“你的看法为何？

”“你如何产生这样的看法？”“你是否有不同于我所依据的原始

资料？”）

在探询他人的看法时：

1、如果你是在对他人的看法作假设，清楚叙述你的假设，并承认它

们是假设。

2、叙述你的假设所依据的原始资料。

3、如果你对他人的反应并不是真的有兴趣，那就不要问问题。（例

如，如果你只是想表示礼貌或表现给别人看。）

当你陷入僵局时（他人不再敞开心胸探询他们自己的看法）：

1、询问什么样的资料或逻辑可能改变他们的看法。

2、询问你们是否有可能共同设计一项能够提供新资讯的实验或其它

的探询方式。

然而，如果你不是真正愿意改变自己对于某些议题的心智模式

，准则将没有多大用处。换句话说，修炼兼顾探询与辩护技巧的意

思，就是愿意承认自己思考上的缺陷，有知错必改的意愿。

拥护的理论VS使用的理论

有时我们有了较高的愿望（拥护理论），而且是真正的好的愿

望；然而我们在行为上（使用理论）却有一定的差距。这种差距可

能造成气馁，或甚而形成嘲讽戏谑的态度。但也使得你具有创造性

改变的潜力。差距不是造成问题的根源；问题是我们能否诚实地面

对和说出这个差距。

“眼睛看不见它自己。”要看清使用理论地确很难，最好有另

外一个“既严且慈”的修炼伙伴。

心智模式与系统思考

心智模式专注于如何暴露隐藏的假设，系统思考专注于如何重

新架构假设以突显重要问题的真正原因。

管理者必须学习反思他们现有的心智模式，直到习以为常的假

设公开接受检验，否则心智模式无从改变，系统思考也无从发挥作

用。如果管理者相信他们对周遭的看法都是事实，而非一组假设，

他们不会敞开心胸挑战自己的看法。如果他们缺乏探询自己和别人

思考方式的技巧，他们将无法共同实验新的系统思考方式。

系统思考能更有效的确立心智模式。

融合系统思考与心智模式，不仅是改善我们的心智模式（我们

的想法），还改变我们思考的方式；从以事件主导的心智模式，转

变为认识较长期的变化形态，与产生这些变化形态背后结构的心智

模式。

也许片断式的思考方式是今天许多重要决策主要的心智模式，

而未来的学习型组织，将以组织对于互动关系与变化形态的共同心

智模式为基础，来作关键性的决策。